Oleh: Peni Rizki Yani

BAB 11 Perubahan dan Perkembangan Organisasi

Pengembangan Organisasi merupakan program yang berusaha meningkatkan efektivitas keorganisasian dengan mengintegrasikan keinginan bersama akan pertumbuhan dan perkembangan dengan tujuan keorganisasian. Pengembangan organisasi (PO) sebagai suatu disiplin perubahan perencanaan yang menekankan pada penerapan ilmu pengetahuan dan praktek keperilakuan untuk membantu organisasi-organisasi mencapai efektivitas yang lebih besar.

Para manajer dan staf ahli harus bekerja dengan dan melalui orang-orang untuk melaksanakan tugas-tugas mereka dan PO dapat membantu mereka membentuk hubungan yang efektif di antara mereka.Di dalam menghadapi akselerasi perubahan yang semakin cepat, PO diperlukan untuk bisa mengatasi konsekuensi-konsekuensi dari perubahan tersebut.

Pengembangan organisasi pada dasarnya berbeda dengan berbagai upaya perubahan organisasi yang dilakukan secara terencana, seperti upaya perubahan dengan melakukan pembelian peralatan baru, atau merancang ulang sebuah desain, ataupun menyusun ulang suatu kurikulum sekolah, atau suatu departemen pada suatu fakultas.Hal ini karena fokus kajian PO itu terletak pada peningkatan kemampuan organisasi untuk dapat mengetahui dan memecahkan berbagai masalah yang dihadapi organisasi itu sendiri.

I)           FAKTOR-FAKTOR PERUBAHAN ORGANISASI

lvin L. Bertrand berpendapat bahwa awal dari perubahan itu adalah komunikasi, yaitu proses penyampaian informasi dari satu pihak ke pihak yang lain sehingga dicapai pemahaman bersama, hal ini disebabkan karena adanya pengkomunikasian gagasan-gagasan, ide-ide, nilai-nilai, keyakinan-keyakinan maupun hasil-hasil kebudayaan fisik.

Sebuah perubahan dan pengembangan dapatlah terjadi pada apapun dan siapapun tidak terkecuali dengan organisasi.Tidak banyak individu atau organisasi menyukai adanya perubahan, namun perubahan tidak dapat dihindari namun harus di hadapi.

Proses perubahan organisasi adalah konsep daur hidup atau life cycle. Organisasi mengalami proses kelahiran pertumbuhan, berkembang, kematangan, kemunduran dan akhirnya mengalami kematian sebagaimana dalam semua sistem biologi dam sistem sosial.

Terdapat 2 faktor dari suatu perubahan organisasi :

-          Faktor Ekstern

-          Faktor Intern

Ø  Faktor Ekstern

Adalah penyebab perubahan yang berasal dari luar, atau sering disebut lingkungan.Organisasi bersifat responsive terhadap perubahan yang terjadi di lingkungannya.Oleh karena itu, jarang sekali suatu organisasi melakukan perubahan besar tanpa adanya dorongan yang kuat dari lingkungannya.Artinya, perubahan yang besar itu terjadi karena lingkungan menuntut seperti itu.Beberapa penyebab perubahan organisasi yang termasuk faktor ekstern adalah perkembangan teknologi, faktor ekonomi dan peraturan pemerintah.

Perkembangan dan kemajuan teknologi juga merupakan penyebab penting dilakukannya perubahan. Penggantian perlengkapan lama dengan perlengkapan baru yang lebih modern menyebabkan perubahan dalam berbagai hal, misalnya: prosedur kerja, kualitas dan kuantitas tenaga kerja, jenis bahan baku, jenis output yang dihasilkan, system penggajian yang diberlakukan yang memungkinkan jumlah bagian-bagian yang ada dikurangi atau hubungan pola kerja diubah karena adanya perlengkapan baru.

Perkembangan IPTEK terus berlanjut sehingga setiap saat ditemukan berbagai produk teknologi baru yang secara langsung atau tidak memaksa organisasi untuk melakukan perubahan. Organisasi yang tidak tanggap dan bersedia menyerap berbagai temuan teknologi tersebut akan tertinggal dan pada gilirannya tidak akan sanggup survive.

Ø  Faktor Intern

Adalah penyebab perubahan yang berasal dari dalam organisasi yang bersangkutan, yang dapat berasal dari berbagai sumber antara lain:

–         Problem hubungan antar anggota,

–         Problem dalam proses kerja sama,

–         Problem keuangan.

Hubungan antar anggota yang kurang harmonis merupakan salah satu problem yang lazim terjadi. Dibedakan menjadi dua, yaitu: problem yang menyangkut hubungan atasan bawahan (hubungan yang bersifat vertikal), dan problem yang menyangkut hubungan sesama anggota yang kedudukannya setingkat (hubungan yang bersifat horizontal). Problem atasan bawahan yang sering timbul adalah problem yang menyangkut pengambilan keputusan dan komunikasi.

Keputusan pimpinan yang berkenaan dengan system pengupahan, misalnya dianggap tidak adil atau tidak wajar oleh bawahan, atau putusan tentang pemberlakuan jam kerja yang dianggap terlalu lama, dsb. Hal ini akan menimbulkan tingkah laku anggota yang kurang menguntungkan organisasi, misalnya anggota sering terlambat. Komunikasi atasan bawahan juga sering menimbulkan problem.Keputusannya sendiri mungkin baik tetapi karena terjadi salah informasi, bawahan menolak keputusan pimpinan. Dalam hal seperti ini perubahan yang dilakukan akan menyangkut system saluran komunikasi yang digunakan.

Problem yang sering timbul berkaitan dengan hubungan sesame anggota organisasi pada umumnya menyangkut masalah komunikasi dan kepentingan masing-masing anggota.

II)                  PROSES PERUBAHAN SEBUAH ORGANISASI

Organisasi apapun tidak dapat menghindarkan diri dari pengaruh daripada berbagai perubahan yang terjadi di luar organisasi. Yang dimaksud dengan proses perubahan organisasi adalah tata urutan atau langkah langkah dalam mewujudkan perubahan organisasi.

Perubahan organisasi merupakan perubahan yang berkaitan dengan pengembangan, perbaikan, maupun penyesuaian yang meliputi struktur, teknologi, metode kerja maupun sistem manajemen suatu organisasi.suatu organisasi tidak harus melaksanakan suatu perubahan. Hal ini merupakan suatu strategi untuk memenuhi beberapa keseluruhan tujuan dari suatu organisasi.Langkah tersebut terdiri dari :

Proses terjadinya suatu perubahan di dalam organisasi meliputi enam tahap, hal ini diungkapkan oleh L.C. Megginson, Donald C.M. dan Paul H.P.,Jr. seperti dikutip oleh T.Hani Handoko.

Adapun tahap-tahap tersebuat adalah sebagai berikut:

1)  Tekanandan Desakan.

Pada tahap ini manajemen tingkat atas mulai merasakan adanya masalah, tekanan, desakan dan kebutuhan akan suatu perubahan. Hal ini ditandai dengan adanya penurunan produktivitas, volume penjualan dan laba, perputaran tenaga kerja tinggi dan kalahnya persaingan produk dipasaran, dan sebagainya.

2)      Intervensi dan Reorientasi.

Setelah merasakan adanya tekanan dan desakan, para manajer mulai mencoba berusaha menyelesaikannya dengan mencari dan menentukan serta merumuskan permasalahan, untuk itu mereka biasanya menyewa seseorang atau beberapa konsultan atau bisa juga pihak internal (karyawan perusahaan) sebagai pengantar perubahan. 

3)      Diagnosa dan Pengenalan Masalah.

Pada tahap ini pengantar perubahan mulai mengumpulkan berbagai informasi (data), kemudian menganalisanya. Masalah yang paling penting dikenali dan diperhatikan untuk dipecahkan.

4)      Penemuan dan Komitmen penyelesaian

Pada tahap ke empat ini, pengantar perubahan dan merangsang pemikiran, kretivitas serta mulai meninggalkan “metode-metode kerja lama”, menggantinya dengan mtode-metode baru yang lebih afektif. Begitu juga untuk penyesuaian dibuatlah rencana program-program latihan, keterampilan, peningkatan wawasan, dll.

5)     Percobaan dan Pencarian Hasil.

Setelah alternatif terbaik untuk penyelesaian ditemukan dan dikembangkan, selanjutnya diadakan percobaan penerapannya untuk diketahui hasilnya.

6)     Penguatan dan Penerimaan.

Pada tahap ini, setelah penerapan program-program kegiatan dalam rangka penyesuaian dengan perubahan ataupun pengembangannya telah berhasil dan sesuai dengan keinginan, maka kegiatan untuk perubahan tersebut diusahakan harus diterima oleh para karyawan dan menjadi penguat yang dapat mengikat semua karyawan pada perubahan.

III)             CIRI-CIRI PENGEMBANGAN ORGANISASI

Suatu strategi pendidikan yang kompleks yang dimaksudkan untuk mengubah keyakinan, sikap, nilai, dan struktur organisasi sehingga mereka dapat lebih beradaptasi dengan teknologi baru, pemasaran dan tantangan, dan tingkat yang memusingkan perubahan itu sendiri. Maka Pengembangan organisasi yang efektif memiliki ciri-ciri sebagai berikut :

1.                  Merupakan strategi terencana dalam mewujudkan perubahan organisasional, yang memiliki sasaran jelas berdasarkan diagnosa yang tepat tentang permasalahan yang dihadapi oleh organisasi.

2.                  Merupakan kolaborasi antara berbagai pihak yang akan terkena dampak perubahan yang akan terjadi.

3.      Menekankan cara-cara baru yang diperlukan untuk meningkatkan kinerja seluruh organisasi dan semua satuan kerja dalam organisasi.

4.                  Mengandung nilai humanistik dimana pengembangan potensi manusia menjadi bagian terpenting.

5.                  Menggunakan pendekatan komitmen sehingga selalu memperhitungkan pentingnya interaksi, interaksi dan interdependensi antara berbagai satuan kerja sebagai bagian integral di suasana yang utuh.

6.                  Menggunakan pendekatan ilmiah dalam upaya meningkatkan efektivitas organisasi.

IV)             METODE PENGEMBANGAN ORGANISASI

 Dalam kegiatan pengembangan organisasi terdapat berbagai macam metode yang digunakan untuk suatu pengembangan organisasi , metode pengembangan organisasi antara lain :

Ø  Latihan Kepekaan/ Sensitivity Training

Latihan kepekaan ini merupakan metode awal dari perubahan prilaku, melalui interaksi kelompok yang tak terstruktur, dimana setiap anggota dalam kelompok diajak berkumpul bersama dalam suasana yang bebas dan terbuka dimana setiap partisipan mendiskusikan diri mereka sendiri dan proses interaksi mereka. Dengan latihan kepekaan ini mendorong setiap anggota memiliki kesadaran dan kepekaan terhadap diri sendiri dan orang lain, meningkatkan empati kepada orang lain, meningkatkan listening skill atau keahlian dalam mendengarkan pendapat orang lain, meningkatkan keterbukaan dan toleransi kepada orang lain.

Ø  Pendekatan Survey Umpan Balik/ Survey Feedback Approach

Alat yang dapat dipergunakan untuk menilai prilaku dari anggota sebuah organisasi dan mengindentifikasi jarak perbedaan diantara persepsi dari masing-masing anggota adalah dengan menggunakan survey feedback dimana setiap anggota dapat berpartisipasi didalamnya.Hasil dari survey ini kemudian ditabulasikan dan dianalisa.Pendekatan ini kemudian dapat memberikan informasi yang bermanfaat mengenai prilaku karyawan untuk pengambilan keputusan.Namun bagaimana pun, kita mengatuhi bahwa setiap individu dipengaruhi oleh banyak faktor ketika mereka merespon survey tersebut.Hal inilah yang harus dimonitor oleh manajemen.

Ø  Proses Konsultasi

Proses konsultsi adalah sebuah pertemuan antara sebuah konsultan dengan client untuk memahami proses pengembangan organisasi yang dilakukan dimana seseorang (karyawan) harus mengatasi dan mengindentifikasi hal-hal apa saja yang perlu diperbaiki atau ditingkatkan. Konsultan dan client ini bukan hanya berarti pihak ketiga, tetapi juga bisa jadi antara karyawan dengan atasan langsungnya.Proses konsultasi ini hampir mirip dengan latihan kepekaan, namun pada latihan kepekaan lebih menekankan kepada tugas, sedangkan proses konsultasi lebih kepada memberikan pemahaman. Dengan lebih paham, maka diharapkan tingkat penolakan akan lebih dapat berkurang.

Ø  Membangun Tim

Setiap organisasi pada dasarnya sangat mengandalkan pada sekumpulan orang untuk dapat menyelesaikan tugas secara kelompok. Proses pembangunan ttim menggunakan interaksi yang sangat tinggi dalam aktivitas sebuah kelompok untuk meningkatkan kepercayaan dan keterbukaan diantara sesama anggota tim, meningkatkan kemampuan untuk berkoordinasi dan meningkatkan performa tim. Jadi proses membangun tim ini dilakukan dengan meningkatkan interaksi diantara sesama anggotanya.

Ø  Pengembangan Antar Kelompok

Salah satu area yang mendapatkan penekan yang penting dalam pengembangan organisasi adalah mencegah terjadi konflik yang disfungsional (konflik yang tidak produktif) yang terjadi diantara kelompok. Pengembangan antar kelompok atau intergroup development bertujuan untuk merubah prilaku, stereotype, dan perspesi tentang kelompok lain. Contoh misalkan unit bisnis menganggap (stereotype) unit financial sebagai sekumpulan orang-orang yang kaku, tidak memahami dinamika bisnis.Tujuan utama adalah untuk meningkatkan hubungan antara satu kelompok dengan kelompok lainnya.

Ø  Appreciative Inquiry

Appreciative inquiry bertujuan untuk mengidentifikasi kualitas-kualitas yang unik dan kekuatan yang istimewa yang dimiliki oleh sebuah organisasi, yang kemudian dapat menjadi dasar untuk peningkatan performa atau kinerja. Metode ini sedikit berbeda dengan metode pengembangan organisasi yang lain karena appreciative inquiry tidaklah menekankan pada permasalahan-permasalahan yang terjadi, tetapi menekankan pada kesuksesan sebuah organisasi.

Appreciative Inquiry terdiri dari 4 tahap. Tahap yang pertama adalah discovery yakni mengidentifikasi apa yang karyawan pikir tentang kekuatan yang dimiliki oleh organisasi. Tahap berikutnya adalah design, dimana karyawan memprediksi masa depan yang memungkinkan bagi organisasi berdasarkan informasi yang diterima pada tahap discovery. Setelah melakukan tahap discovery dan design, selanjutnya beralih kepada tahap design untuk menemukan visi yang sama tentang masa depan organisasi dan menyetujui kualitas unik yang dimiliki oleh organisasi. Tahap yang terakhir adalah destiny yakni menentukan cara-cara untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan pada tahap dream.

BAB 12 Stress dan hubungan dengan kerja

Perkembangan ekonomi yang cepat, perampingan perusahaan, PHK, merger dan bangkrutnya beberapa perusahaan sebagai akibat dari krisis yang
berkepanjangan telah menimbulkan dampak yang sangat merugikan bagi
ribuan bahkan jutaan tenaga kerja. Mereka harus rela dipindahkan ke
bagian yang sangat tidak mereka kuasai dan tidak tahu berapa lama lagi
mereka akan dapat bertahan atau dipekerjakan. Selain itu mereka harus
menghadapi bos baru, pengawasan yang ketat, tunjangan kesejahteraan
berkurang dari sebelumnya dan harus bekerja lebih lama dan lebih giat
demi mempertahankan status sosial ekonomi keluarga. Para pekerja di
setiap level mengalami tekanan dan ketidakpastian. Situasi inilah yang
seringkali memicu terjadinya stres kerja.
Dalam hubungan dengan pekerjaan atau profesi yang ditekuni setiap
orang memiliki kemampuan berbeda untuk menyangga beban pekerjaannya.
Interaksi manusia sebagai pekerja dengan pekerjaan dan lingkungan kerja
menyebabkan efek positif ataupun efek negatif. Sikap positif terhadap
pekerjaan membuat karyawan menganggap stresor dari pekerjaan sebagai
suatu yang memberikan manfaat baginya sehingga dapat memperlemah
terjadinya stres namun, sebaliknya bila karyawan tidak mampu menghadapi
stresor dari pekerjaan maka hal tersebut akan membuat karyawan mengalami stres.
Charles dan Sharason (1988, hal 29) menjelaskan bahwa stres kerja
terjadi ketika kemampuan individu tidak seimbang atau tidak sesuai
dengan tuntutan dalam lingkungan pekerjaannya. Stres dalam pekerjaan
menimbulkan konsekuensi yang bermacam–macam jenisnya, baik berupa akibat
kognitif, fisiologis maupun keorganisasian. Akibat kognitif dari stres
antara lain adalah ketidakmampuan mengambil keputusan yang sehat, kurang
konsentrasi, sangat peka terhadap kecaman dan rintangan mental. Akibat
fisiologis dari stres antara lain adalah tekanan darah naik, mulut
kering, berkeringat dan sebagainya. Akibat keorganisasian dari stres
antara lain adalah kemangkiran, produktivitas rendah, ketidakpuasan
kerja, menurunnya ketertarikan dan loyalitas terhadap organisasi
(Gibson, Ivancevich dan Donnely, 1988).
Ada beberapa alasan mengapa masalah stres yang berkaitan dengan
organisasi perlu diangkat ke permukaan pada saat ini (Nimran, 1999:79-80).
Di antaranya adalah:
1. Masalah stres adalah masalah yang akhir-akhir ini hangat dibicarakan, dan posisinya sangat penting dalam kaitannya dengan produkttfitas kerja karyawan.
2. Selain dipengaruhi oleh faktor-faktor yang bersumber dari luar organisasi,
stress juga banyak dipengaruhi oleh faktor-faktor yang berasal dari dalam
organisasi. Oleh karenanya perlu disadari dan dipahami keberadaannya.
3. Pemahaman akan sumber-sumber stres yang disertai dengan pemahaman
terhadap cara-cara mengatasinya, adalah penting sekali bagi karyawan dan
siapa saja yang terlibat dalam organisasi demi kelangsungan organisasi yang
sehat dan efektif.
4. Banyak di antara kita yang hampir pasti merupakan bagian dari satu atau
beberapa organisasi, baik sebagai atasan maupun sebagai bawahan, pernah
mengalami stres meskipun dalam taraf yang amat rendah.
5. Dalam zaman kemajuan di segala bidang seperti sekarang ini manusia
semakin sibuk. Di situ pihak peraiatan kerja semakin modern dan efisien,
dan di lain pihak beban kerja di satuan-satuan organisasi juga semakin
bertambah. Keadaan ini tentu saja akan menuntut energi pegawai yang lebih
besar dari yang sudah-sudah. Sebagai akibatnya, pengalaman-pengalaman
yang disebut stres dalam taraf yang cukup tinggi menjadi semakin terasa.
Masalah-masalah tentang stres kerja pada dasarnya sering dikaitkan dengan
pengertian stres yang terjadi di lingkungan pekerjaan, yaitu dalam proses interaksi
antara seorang karyawan dengan aspek-aspek pekerjaannya. Di dalam
membicarakan stres kerja ini perlu terlebih dahulu mengerti pengertian stres secara
umum.
A. Dampak Stres Kerja
Sumber stres yang menyebabkan seseorang tidak berfungsi optimal atau
yang menyebabkan seseorang jatuh sakit, tidak saja datang dari satu macam
pembangkit tetapi dari beberapa pembangkit stres. Sebagian besar dari waktu
manusia bekerja. Karena itu lingkungan pekerjaan mempunyai pengaruh yang
besar terhadap kesehatan seseorang yang bekerja. Pembangkit stres di pekerjaan
merupakan pembangkit stres yang besar perannya terhadap kurang berfungsinya
atau jatuh sakitnya seseorang tenaga kerja yang bekerja. Faktor-faktor di pekerjaan
yang berdasarkan penelitian dapat menimbulkan stres dapat dikelompokkan ke
dalam lima kategori besar yaitu faktor-faktor intrinsik dalam
pekerjaan, peran dalam organisasi, pengembangan karir, hubungan dalam
pekerjaan, serta struktur dan iklim organisasi. Hurrel (dalam Munandar, 2001:381 –
401):
1. Faktor-faktor Intrinsik dalam Pekerjaan
Termasuk dalam kategori ini ialah tuntutan fisik dan tuntutan tugas.
Tuntutan fisik misalnya faktor kebisingan. Sedangkan faktor-faktor tugas mencakup: kerja malam, beban kerja, dan penghayatan dari resiko dan bahaya.
2. Peran Individu dalam Organisasi.
Setiap tenaga kerja bekerja sesuai dengan perannya dalam organisasi, artinya
setiap tenaga kerja mempunyai kelompok tugasnya yang harus dilakukan sesuai
dengan aturan-aturan yang ada dan sesuai dengan yang diharapkan oleh atasannya. Namun demikian tenaga kerja tidak selalu berhasil untuk memainkan perannya tanpa menimbulkan masaiah. Kurang baik berfungsinya peran, yang merupakan pembangkit stres yaitu meiiputi: konflik peran dan ketaksaan peran (role ambiguity).
3. Pengembangan Karir
Unsur-unsur penting pengembangan karir meliputi:
• Peluang untuk menggunakan ketrampilan jabatan sepenuhnya
• Peluang mengembangkan kctrampilan yang baru
• Penyuluhan karir untuk memudahkan keputusan-keputusan yang menyangkut karir.
Pengembangan karir merupakan pembangkit stres potensial yang mencakup
ketidakpastian pekerjaan, promosi berlebih, dan promosi yang kurang.
4. Hubungan dalam Pekerjaan
Hubungan Kerja yang tidak baik terungkap dalam gejala-gejala adanya
kepercayaan yang rendah, dan minat yang rendah dalam pemecahan masalah
dalam organisasi. Ketidakpercayaan secara positif berhubungan dengan ketaksaan
peran yang tinggi, yang mengarah ke komunikasi antar pribadi yang tidak sesuai
antara pekerja dan ketegangan psikologikal dalam bcntuk kepuasan pekerjaan yang rendah, penurunan dari kodisi kesehatan, dan rasa diancam oleh atasan dan rekanrekan kerjanya (Kahn dkk, dalam Munandar, 2001:395).
5. Struktur dan iklim Organisasi
Faktor stres yang dikenali dalam kategorf ini adalah terpusat pada sejauh
mana tenaga kerja dapat tcrlihat atau berperan serta pada support sosial.
Kurangnya peran serta atau partisipasi dalam pengambilan keputusan berhubungan dengan suasana hati dan perilaku negalif.
Peningkatan peluang untuk berperan serta menghasilkan peningkatan produktivitas, dan peningkatan taraf dari kesehatan mental dan fisik.
6. Tuntuan dari Luar Organisasi /Pekerjaan
Kategori Pembangkit stres potensial ini mencakup segala unsur kehidupan
seseorang yang dapat berinteraksi dengan peristiwa-peristiwa kehidupan dan kerja
di dalam satu organisasi, dan dapat memberi tekanan pada individu. Isu-isu tentang keluarga, krisis kehidupan, kesulitan keuangan, keyakinan-keyakinan pribadi dan organisasi yang bertentangan, konflik antara tuntutan keluarga dan tuntutan perusahaan, semuanya dapat merupakan tekanan pada individu dalam
pekerjaannya, sebagaimana halnya stres dalam pekerjaan mempunyai dampak yang negatif pada kehidupan keluarga dan pribadi.
7. Ciri-Ciri Individu
Menurut pandangan interaktifdari stres, stres ditcntukan pula oleh
individunya scndiri, sejauh mana ia melihat situasinya scbagai penuh stres. Reaksireaksi sejauh mana ia melihat situasinya sebagai penuh stres. Reaksi-reaksi
psikologis, fisiologis, dan dalam bentuk perilaku terhadap stres adalah hasil dari
interaksi situasi dengan individunya, mcncakup ciri-ciri kepribadian yang khusus
dan pola-pola perilaku yang didasarkan pada sikap, kebutuhan, nilai-nilai,
pengalaman masa lalu, kcadaan kehidupan dan kecakapan (antara lain intcligensi,
pendidikan, pelatihan, pembelajaran). Dengan demikian, faktor-faktor dalam diri
individu berfungsi sebagai faktor pengaruh antara rangsang dari lingkungan yang
merupakan pembangkit stres potensial dengan individu. Faktor pengubah ini yang
menentukan bagaimana, dalam kenyataannya, individu bereaksi terhadap
pembangkit stres potensial.

I. Dampak Stres Kerja Pada Karyawan
Pengaruh stres kerja ada yang menguntungkan maupun merugikan bagi
perusahaan. Namun pada taraf tertentu pengaruh yang menguntungkan perusahaan diharapkan akan rnemacu karyawan untuk dapat menyelesaikan pekerjaan dengan scbaik-baiknya. Reaksi terhadap stress dapat merupakan reaksi bersifat psikis maupun fisik. Biasanya pekerja atau karyawan yang stress akan menunjukkan perubahan perilaku. Perubahan perilaku tcrjadi pada din manusia sebagai usaha mengatasi stres. Usaha mengatasi stres dapat berupa perilaku melawan stres (flight) atau freeze (berdiam diri). Dalam kehidupan sehari-hari ketiga reaksi ini biasanya dilakukan secara bergantian, tergantung situasi dan bentuk stres. Perubahan-perubahan ini di tempat kerja merupakan gejala-gejala individu yang mengalami stres antara lain (Margiati, 1999:78-79) : (a) bekerja melewati batas kemampuan, (b) kelerlambatan masuk kerja yang sering, (c) ketidakhadiran pekerjaan, (d) kesulitan membuat kepulusan, (e) kesalahan yang sembrono, (f) kelaiaian menyelesaikan pekerjaan, (g) lupa akan janji yang telah dibuat dan kegagalan diri sendiri, (h) kesulitan berhubungan dengan orang lain, (i) kerisauan tentang kesalahan yang dibuat, (j) Menunjukkan gejala fisik seperti pada alat pencernaan, tekanan darah tinggi, radang kulit, radang pernafasan.
Strategi Manajemen Stres Kerja
Stres dalam pekerjaan dapat dicegah timbulnya dan dapat dihadapi tanpa
memperoleh dampaknya yang negatif. Manajemen stres lebih daripada sekedar
mengatasinya, yakni betajar menanggulanginya secara adaplif dan efektif. Hampir
sama pentingnya untuk mengetahui apa yang tidak boleh dilakukan dan apa yang
harus dicoba. Sebagian para pengidap stres di tempat kerja akibat persaingan,
sering melampiaskan dengan cara bekerja lebih keras yang berlebihan. Ini
bukanlah cara efektif yang bahkan tidak menghasilkan apa-apa untuk memecahkan sebab dari stres, justru akan menambah masalah lebih jauh. Sebelum masuk ke cara-cara yang lebih spesifik untuk mengatasi stressor tertentu, harus diperhitungkan beberapa pedoman umum untuk memacu perubahan dan
penaggulangan. Pemahaman prinsip dasar, menjadi bagian penting agar seseorang
mampu merancang solusi terhadap masalah yang muncul terutama yang berkait
dengan penyebab stres dalam hubungannya di tempat kerja. Dalam hubungannya
dengan tempat kerja, stres dapat timbul pada beberapa tingkat, berjajar dari
ketidakmampuan bekerja dengan baik dalam peranan tertentu karena
kesalahpahaman atasan atau bawahan. Atau bahkan dari sebab tidak adanya
ketrampilan (khususnya ketrampilan manajemen) hingga sekedar tidak menyukai
seseorang dengan siapa harus bekerja secara dekat (Margiati, 1999:76).
Suprihanto dkk (2003:63-64) mengatakan bahwa dari sudut pandang
organisasi, manajemen mungkin tidak khawatir jika karyawannya mengalami stres yang ringan. Alasannya karena pada tingkat stres lertentu akan memberikan akibat positif, karena hal ini akan mendesak mereka untuk melakukan tugas lebih baik.
Tetapi pada tingkat stres yang tinggi atau stres ringan yang berkepanjangan akan
membuat menurunnya kinerja karyawan. Stres ringan mungkin akan memberikan
keuntungan bagi organisasi, tetapi dari sudut pandang individu hal tersebut bukan
merupakan hal yang diinginkan. Maka manajemen mungkin akan berpikir untuk
menibcrikan tugas yang menyertakan stress ringan bagi karyawan untuk
memberikan dorongan bagi karyawan, namun sebaliknya itu akan dirasakan
sebagai tekanan oleh si pekerja. Maka diperlukan pendekatan yang tepat dalam
mengelola stres, ada dua pendekatan yaitu pendekatan individu dan pendekatan
organisasi.

 Sumber:

W, Candra.  2017. Perilaku Organisasi. Medan: Lembaga Peduli Pengembangan Pendidikan Indonesia (LPPPI)